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我很郁悶，非常郁悶，我正在認真做方案的時候，人資部同事跑過來跟我溝通幾個問題：其他部門反映市場部內(nèi)部分工不明確，無法有效的幫助到其他部門工作……，我明顯的感覺到濃烈的火藥味，我明白，該來的始終躲不掉……
在我剛進這個公司不到2個月的時候，我就擔心一個問題：“在公司其他部門眼中，市場部是一個什么樣的部門存在？在公司高層眼中，市場部又是一個部門存在？而公司高層眼中的市場部是否與其他部門眼中的市場部是一致的？”。因為在一個公司中，如果你的“定位”不清晰，將會陷入一個非常尷尬的地位，會找不到部門存在的價值，到最后往往會淪落到“取消市場部門”的境地。我
這種擔憂是不無道理的，而且目前在國內(nèi)的企業(yè)，這種現(xiàn)象非常普遍： 經(jīng)常會有人問：“你們做策劃的究竟是干什么的？”，事實上會有問諸葛亮是做什么的嗎？
經(jīng)常會有人這樣以為：“市場部就是銷售部的服務部分，需要資源找市場部！需要推卸責任找市場部！”，事實上當初諸葛亮六出祁山估計也有類似的因素。
也有人這么想：“市場部真爽，天天在辦公室吹空調(diào)，然后待遇有很高！”。事實上歷史上被冠上奇才的楊修不也最終慘遭曹操砍頭的境遇！
更有人這么認為：“我X，市場部天天在那指手畫腳，其實還不如我清楚，XXX”。事實上如果我們什么都懂還要你們干什么？那我們老早就上戰(zhàn)場殺敵了！
說到這里，我真想優(yōu)雅的罵一句：“我X，一群XX！
但是，不管怎么樣，“企業(yè)中市場部該當如何定位？”這個問題已經(jīng)成為市場策劃人員乃至企業(yè)運作不可忽視的問題。
從市場經(jīng)濟發(fā)展的角度來講，
目前國內(nèi)各行各業(yè)的競爭都愈發(fā)的激烈，產(chǎn)業(yè)鏈上游由于原材料等成本上漲導致各供應商不得不提高供貨價，然而受市場約束，無法順勢漲價；生產(chǎn)企業(yè)面對各種行業(yè)內(nèi)直接競爭對手，行業(yè)外競爭對手進入及消費者的消費理念的提升不得不謹慎而又謹慎的經(jīng)營。整個市場環(huán)境相較與80年代已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的改變，而這種改變使得企業(yè)不得不學習西方跨國企業(yè)進行精細化市場運作，這個時候，“市場部”這個角色隆重登上市場經(jīng)濟舞臺。也就是現(xiàn)在，市場部的價值被大部分企業(yè)主所認可，寄希望于這個全新的部門能夠給企業(yè)注入新鮮的血液，讓整個企業(yè)煥發(fā)新生！這里有一個非常嚴重的問題：從一開始，“市場部”就被盲目的企業(yè)主推上了一個模糊而又狂熱的神壇，溺水前的稻草最可怕！！
從企業(yè)管理的角度來講，
企業(yè)作為一種組織團體存在，其中的任何一個部門、個體都有其存在的價值，而且任何一個個體都必須有考核的依據(jù)。而目前國內(nèi)盛行的是結果管理，即任何一種行為都必須產(chǎn)生一種可以評判的結果，尤其以銷售為甚。銷售盛行一切以結果來考核，哪怕你在過程當中付出了再多的努力，到最后沒有完成訂單，你之前所付出的都是失敗的。誠然，這種觀點對于銷售行為來說，是非常有效的。然而對于企業(yè)運作卻不盡然——如果在市場運作中，任何經(jīng)濟行為都必須要有利潤產(chǎn)生，那必然導致公司的長遠發(fā)展受阻，這也是國外企業(yè)有戰(zhàn)略，而國內(nèi)企業(yè)鮮有戰(zhàn)略的原因。正是這種結果導向的觀點，導致在企業(yè)管理當中，前臺有其價值，行政有其價值，銷售有其價值，哪怕是公司掃地的都能彰顯其價值。而當市場部無法迅速顯現(xiàn)其價值，則無法融入到公司運作當中，無法考核則無法管理。
正是這些原因的存在，國內(nèi)企業(yè)中的市場已嚴重變形：
有市場部淪為廣告部門，僅負責公司對外宣傳部門，成為文案、寫手、文秘……
甚至有市場部直接就是企業(yè)的銷售部，市場部經(jīng)理就是銷售經(jīng)理，市場部人員就是業(yè)務員……
當然也有企業(yè)將市場部提到公司戰(zhàn)略層面，提倡“全員營銷，以市場部為導向，以消費者決定公司戰(zhàn)略”，我目前呆的公司就是這樣，但就是這種企業(yè)高層將市場部提升到戰(zhàn)略層面，牽頭各個部門開展工作時，就會形成“市場部天天召集各部門開會，各部門諱莫如深”的局面，半年不到，市場部會埋怨其他部門執(zhí)行力不強，天天混日子；各部門埋怨市場部只會指手畫腳，耽誤正事……
要想讓市場部順利運作，我總結了以下幾種方法，僅供各位參考：
市場部在企業(yè)運作的定位六部曲：
第一步，認清企業(yè)高層對市場部的期望與企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展情況，確定部門價值
其實企業(yè)高層設立市場的初衷是出于“想做什么，而不知道具體怎么做的”概念，出發(fā)點是模糊的。那么在介入公司運作當中，必須將企業(yè)高層模糊的概念轉化為市場部經(jīng)理清晰的認知，必須明確到“老板要我們做什么？我們能夠做什么？我們能夠完成什么樣的結果？”。當明確了老板的意圖后，必須要對企業(yè)目前的運作情況進行分析，包括公司現(xiàn)金流情況，公司團隊建設情況及整個公司的精神面貌，了解了這些。就可以推斷出戰(zhàn)略實施過程當中的困難及阻力，進而進一步核算市場部最終能夠達到什么樣的結果，并且在這個過程當中，我們能夠實現(xiàn)什么樣的價值。
第二步，根據(jù)價值定論，確定部門風格及考核目標
明確了部門價值以后，需要清醒認識的一點就是：確定部門的做事風格并向公司明確部門考核目標。部門做事風格通常分為兩種：一種是“萬金油式”，即扮演“全能全知”角色，對公司從上到下所有的員工進行“幫助”，通過各種小點子、小方法，幫助解決同事的各種問題，進而形成一種“專業(yè)”的形象；一種是“專業(yè)職能型”，即只在某一方面突出專業(yè)水平，實現(xiàn)一定的目標。這兩種方法，個人推薦第二種，因為第一種往往會形成騎虎難下的結果，表面上“呵呵”，在背后會形成“只會做人”的結果。同時，這樣也讓公司很難對市場部形成有效的考核。
第三步，建立公司情報系統(tǒng)，通過各種途徑歸流市場信息
公司情報系統(tǒng)是市場部發(fā)揮作用的關鍵因素，以往企業(yè)大都采取粗放式運作，對于任何決策都采用“拍腦袋”式?jīng)Q策，往往跟著感覺走。不知道公司銷售相比較往年是否有所變化，不清楚公司倉庫貨物存出情況，不明白公司人員流動是否正常，不清楚競爭對手最近戰(zhàn)略方向，不知道渠道下游經(jīng)銷商市場運作情況，不清楚消費者的最終感受……，而這些這是市場部發(fā)揮作用的基礎，然而大部分企業(yè)是沒有的，因而市場部在建立之初就必須通過市場調(diào)研、競爭對手情報收集、情報收集工具制定、隨銷售人員市場走訪等手段建立公司情報系統(tǒng)，這樣就避免盲目決策，有底氣說話！
第四步，以點帶面，以活動宣傳樹立部門形象
新部門的設立，讓其他部門迅速認同價值是市場部非常關鍵的步驟。而活動宣傳則是最佳的向其他部門展示其價值的實現(xiàn)手段，無論在時間上還是從效果上都能迅速產(chǎn)生可量化效果，從而實現(xiàn)以點帶面，以活動宣傳樹立部門形象的目的
第五步，建立流程，明確與其他部門無縫連接步驟
建立流程的關鍵在于，將市場部的工作形成常規(guī)工作，并有效融入到各部門工作當中，具體戰(zhàn)略層面由公司高層決策并發(fā)布，讓市場部的工作變成其他部門工作的習慣，進而實現(xiàn)與其他部門無縫鏈接步驟。
第六步，常規(guī)溝通，共建“鄰里關系”
至于這一步，也是常規(guī)企業(yè)的常規(guī)項目，想想大家也經(jīng)常這么做。
寫到這里，基本上也沒有什么火氣了，工作還要繼續(xù)，不管怎么樣市場部建設路途長遠，稍稍發(fā)表點意見，以此共勉！
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